Внутрішня організація органу державної влади

Характеристика внутрішньої структури складається з характеристик:

v Компонентного складу системи;

v Структури системи (засоби взаємозв’язку, взаємодії);

v Функцій системи;

v Факторів системності (як механізмів, забезпечуючих збереження якісної специфіки даної системи).

Підходи до побудови організаційної структури:

* Класичний;

* біхевіоральний (поведінковий);

* ситуаційний;

* системний;

* системно-цільовий.

Побудова організаційної структури управління в рамах класичного підходу передбачає чітке формулювання цілей, що ставляться перед установою. Організаційна структура управління розглядається при цьому підході як машина, що необхідна для рішення конкретних задач шляхом встановлення завдань структурним підрозділам та окремим працівникам. Вважалося, якщо більш конкретно встановлені завдання, тим ліпше вони можуть бути виконати.

Суть біхевіорального (поведінкового) підходу є в тому, що організаційні структури управління розглядаються як соціальний організм і основна увага звертається соціальній ролі працівників колективу установи. Об’єктом управління при цьому є мотивація праці службовців, взаємовідносини в малих групах, групова та міжгрупова поведінка, задоволення соціально-економічних потреб членів трудового колективу та т. ін.

Ситуаційна концепція виникла на основі класичного та біхевіорального підходів. Її представники вважають, що при побудові структури управління організації необхідно ураховувати конкретну ситуацію, в якій буде діяти ця організація. До ситуаційних факторів, що треба ураховувати, вони віднесли: тип технології та обсяг робіт, орієнтацію на нововведення, характер та важливість вирішуємих завдань, національні традиції та т. ін.

Системний підхід розглядає організаційні структури як складні соціально-економічні системи, складові частини яких володіють такими якісними рисами, які можуть бути загубленими при відділенні їх від організаційної структури, а структури в цілому мають такі суттєві риси, які не притаманні їх окремим складовим. Відмінними особливостями цього підходу є те, що організаційна структура управління розглядається як складова частина більш великої організаційної системи; вона сама є складною соціально-економічною системою, а її складові частини мають свої власні цілі.



Системно-цільовий підхід пропонує багатоаспектний розгляд організаційних структур управління: складу елементів управління та відношень між ними; частин організаційних структур управління більш великих систем, таких, як міністерства; елементів складних соціально-економічних систем, включно з членами трудових колективів державних установ.

Методи створення організаційної структури:

* досвідний,

* експертний,

* аналогій,

* нормативний,

* параметричний,

* технологічний,

* структуризації цілей,

* економіко-математичного моделювання,

* імітаційного моделювання.

Досвідний метод припускає вивчення рішень аналогічних задач в інших організаціях, внесок пропозицій на основі аналізу фактично існуючої ситуації та орієнтування на колективний досвід різних працівників.

Експертний метод також базується на досвіді фахівців, які добре знають сутність вирішуємих завдань, отримавши достатню інформацію о дійсних обставинах даної організації та вільних в виказуванні своєї думки від різних суб’єктивних обставин.

Метод аналогійскладається в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, що виправдали себе в організаціях з подібними характеристиками (характером вирішуємих питань, послуг, типом технології, обсягом виконаних робіт та т. ін.) по відношенню до організації, що проектується. На основі методу аналогій формуються типові рішення; схеми організаційних структур, типові положення про підрозділи, посадові інструкції.

Нормативний метод базується на використанні при побудові організаційної структури цілого ряду нормативів, серед яких можна вирізнити такі, як: норма керованості – відношення між кількістю керівників та підлеглих; граничні величини службовців для формування з них самостійних відділів, бюро, груп; нормативна чисельність персоналу з функції управління та ін.

Параметричний метод використовується в тих випадках, коли систему управління можна описати за допомогою взаємопов’язаних параметрів, які характеризують управляємий об’єкт та управляючу систему (апарат управління).

Технологічний метод (або метод формування організаційної структури на основі технологічного процесу реалізації задач управління) припускає виконання роботи по створенню необхідних структур в наступній послідовності: визначення цілей і завдань, а також функцій, які виконуються управляючою системою; виявлення обсягу необхідної інформації та характеру її носіїв; встановлення стандартного переліку робіт та операцій по кожній з функцій управління, а також алгоритмів їх реалізації, розрахунок на основі встановлених норм працохлонності виконання управлінських робіт по окремих функціях управління; розподіл завдань і функцій між підрозділами структури управління.

Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей організації, включно з їх кількісним та якісним формулюванням, та наступний аналіз організаційних структур з точки зору відповідності їх системі цілей.

Метод економіко-математичного моделювання (зокрема організаційно-економічного та імітаційного) передбачає спочатку давати формалізований опис розташування структурних елементів відповідного функціонального призначення, а потім – опис взаємодії цих елементів.

В основі організаційно-економічного моделювання лежить розробка графічних та математичних відображень розподілу прав і відповідальності, зв’язків між підрозділами і посадами, потоків інформації.

Функція "організація" передбачає розподіл ресурсів у просторі і у часі.

Набір управлінських інструментів для реалізації цієї функції містить:

¨ методи державного регулювання економіко-соціальних відношень (наприклад, здійснення державної реєстрації суб'єктів підприємницької діяльності, видача їм спеціальних дозволів (ліцензій) для здійснення окремих видів діяльності і анулювання їх у встановленому законодавчому порядку і Іна.);

¨ бюджетні і фінансові інструменти (наприклад, встановлення місцевих податків, зборів і інших обов'язкових платежів; надавання пільг по місцевих податках і зборам; створення позабюджетних, цільових, резервних, валютних фондів і ін.);

¨ соціальні методи управління (наприклад, заходи по забезпеченню державних гарантій у сфері труда, розробка заходів по соціальному захисту різних груп населення від безробіття, міри по організації суспільних робіт і ін.);

¨ інші методи, котрі забезпечують здійснення повноважень державних органів управління відповідно законодавчим актам України, регулюючим діяльність органів державного управління.

У системному підході виділяють структурний і функціональний аспекти, оскільки, саме ці аспекти розкривають основні сторони побудови та функціонування (діяльності) будь-якої соціальної системи. Не менш важливе й те, що дані аспекти охоплюють найсуттєвіші сторони апарату управління, які потребують постійного аналізу та практичного удосконалення. Адже системний розгляд управлінських об'єктів завжди передбачає пошук та визначення можливостей і напрямків їх подальшого розвитку та оптимізації. Отже, структурно-функціональний аналіз апарату управління є важливим засобом вирішення проблем концептуального забезпечення адміністративної реформи.

Кожний із названих аспектів виконує власну, чітко визначену роль. Звичайно, структурний і функціональний аспекти тісно взаємопов'язані як один з одним, так і з іншими відносно самостійними аспектами і частинами системного підходу. Разом з тим не виключається і не зменшується доцільність і правомірність використання у конкретних пізнавальних ситуаціях якогось одного або деяких з усієї сукупності його аспектів.

Найголовнішою ознакою системного бачення управлінського апарату є багатозначність системних оцінок. Так, з одного боку, цей апарат входить як складова частина у більш загальне системне утворення (так звану метасистему), яким в цілому виступає держава, точніше державний апарат (механізм). Причому апарат управління є його найбільш численною й розгалуженою частиною, яка відіграє надзвичайно важливу роль у здійсненні усіх основних завдань і функцій держави.

З іншого боку, апарат управління включає в себе більш прості складові частини, які також є системами (у відношенні до апарату в цілому — підсистемами). Останні у свою чергу складаються з наступних систем, ще більш простих і ін. При цьому максимальну межу членування системи характеризує поняття елемент. Щодо апарату управління у ролі елементу виступає кожний самостійний управлінський орган. Власне завдяки цьому апарат визначається саме як система органів управління.

Однак це не означає, що при системній характеристиці апарату внутрішній зміст елементів не береться до уваги. Кожний орган управління сам є системою і складається із власних елементів — структурних підрозділів та посад. Але це — елементи двох неоднакових рівнів: апарату в цілому (як системи органів) і окремого органу (як системи підрозділів і посад). Елементи слід відрізняти від частин системи, якими виступають певні сукупності елементів (або підсистеми), що є більш простими щодо апарату в цілому.

Водночас елементи не ототожнюються з компонентами системи. У загальносоціологічному плані розрізняються компоненти людського, речового, процесуального і духовного порядків. Зрозуміло, у апараті управління як у соціальній системі головним компонентом завжди є люди, які займають певні посади і виконують відповідні повноваження.

Ще одна об'єктивно необхідна ознака системної оцінки управлінського апарату пов'язана із визначенням цілісності як необхідної якісної властивості соціальних систем. Ця властивість апарату виникає не одразу, одночасно, а поступово — від нижчого рівня до вищого — в ході його формування, функціонування та розвитку.

Переходячи до структурної характеристики управлінського апарату, доцільно спиратися на загальнопоширене тлумачення структури системи як єдності її елементного складу та взаємозв'язків, взаємовідносин між цими елементами.

Управлінські структури включають:

а) самостійні органи управління;

б) структурні підрозділи органів, які складаються із окремих посад — первісних одиниць апарату;

в) сукупність (підсистем) органів (системи міністерства чи держкомітету).

Усі перелічені суб'єкти уп­равління здійснюють конкретну управлінську функцію відповідно до суспільного розподілу праці в апараті. Збірне визначення цих суб'єктів можливо за допомогою терміну «структурні одиниці» управлінського апарату. Серед них базовою (на відміну від первісної посади) структурною одиницею є органи управління як елементи системи.

Отже, управлінські структури складаються із структурних одиниць апарату. Друга їх сторона має охоплювати, як це випливає з наведеного вище загальнопоширеного тлумачення, взаємовідносини (стосунки) керуючих суб'єктів. Адже в реальному житті складність структурної побудови апарату оцінюється пе­реважно не за кількістю його складових частин, а за множинністю їх фактичних взаємозв'язків.

Формами управлінської діяльності слід вважати:

а) процесуальні (процедурні) форми;

б) фор­ми зовнішнього прояву — видання актів управління, здійснення інших юридичне значущих, а також суто організаційних дій;

в) морально-етичні прояви.

Стосовно ж основних елементів змісту управлінської діяльності доцільно вести мову про:

а) цілі та завдання;

б) функції;

в) методи управління.

Цілі та завдання діяльності управлінського апарату є свідомі (мисленні) уявлення про напрямки та очікувані наслідки такої діяльності. Відмінність між вказаними однопорядковими категоріями вбачається головним чином у ступені узагальненості відтворення у них напрямків та наслідків. А саме у цілях відтво­рюються більш довгочасні та значущі, ніж у завданнях, харак­теристики діяльності.

1. Призначення контролю - вчасно фіксувати відхилення від норми і вносити корективи у хід робіт, виправляючи допущені помилки.

2. Мотивація - це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Мотивація як функція державного управління - це сукупність факторів, механізмів і процесів, спонукаючи соціально-економічні об'єкти управління до діяльності для досягнення цілей, що стоять перед суб'єктами державного управління. Як відомо, у основі мотивації лежать потреби. Потреби можуть бути особисті і групові.

Предметом мотивації органів державного управління по відношенню до їх об'єктів управління є у основному потреби різних соціальних груп, котрі об'єднані у різні організації.

Організація як процес являє собою функцію, котра найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох задач і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, що їх виконують.

Організація - це процес створення структури об'єкту менеджменту, котра дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення їх цілей.

Засіб, за допомогою котрого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, котра приймає на себе відповідальність за їх виконання.

З делегуванням тісно пов'язані ще два терміни управління: відповідальність і організаційні повноваження.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі, що маються, і відповідати за їх задовільне рішення.

Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає визначену посаду в організації.

Якщо передбачається, що якась особа візьме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати їй потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом з задачами.

Повноваження уявляють собою обмежене право використати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співпрацівників на виконання визначених задач. Повноваження делегуються посаді, а не індивідові, котрий займає її цієї миті.

Існує два види відповідальності: відповідальність за дії і відповідальність за керівництво.

У внутрішній організації органу державної влади виділяють складові :

§ Адміністративний апарат органів державної виконавчої влади і місцевого самоврядування;

§ Функціональний апарат органів державної виконавчої влади і місцевого самоврядування;

§ Консультативний апарат органів державної виконавчої влади і місцевого самоврядування;

§ Особистий апарат у органах державного управління.

§ В основі побудови адміністративного апарату органів державного управління лежать лінійні і штабні (апаратні) повноваження.

Лінійні повноваження - це повноваження, котрі передаються безпосередньо від начальника до підпорядкованого і далі до другого підпорядкованого. Саме лінійні повноваження надають керівникові узаконену владу для направлення своїх прямих підпорядкованих на досягнення поставлених цілей.. Адміністративний апарат базується на штабних повноваженнях. Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях.

v Завданням функціонального апарату державного органу управління є підготовка рішень по конкретних функціях управління. Функціональний апарат організаційно створює штаб всього адміністративного апарату державного органу. До основних функціональних областей державного органу, де використовується персонал, що обслуговує, відносяться управління кадрами, зв'язків з громадськістю, фінансування, планування, юридичні проблеми і ін. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

v Найбільш часто консультативний апарат використовується у галузі права, найновітнішої або спеціальної технології, навчання і підвищення кваліфікації, а також консультування по роботі з кадрами.

v Особистий апарат - це різновид апарату, що обслуговує, який формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має ніяких повноважень. Хоч особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть володіти великою владою.

При організації розподілу повноважень у органах державного управління і місцевого самоврядування, які у теперішній час проходять етап становлення, необхідно керуватись директивними документами, котрі визначають загальні принципи діяльності державної служби, а також рекомендаціями сучасного менеджменту:

1. Делегування представляє собою передачу задач і повноважень утримувачеві, котрий приймає на себе відповідальність за них.

2. Відповідальність, зобов'язання виконувати задачі і відповідати перед начальником за їх успішне завершення, не можуть бути делеговані. Поки утримувач фактично не прийме відповідальності, то мається тільки намір здійснити делегування.

3. Повноваження представляють собою обмежене право використати ресурси організації для виконання делегованих задач. Передані особам, що мають право розпоряджатись, вони називаються лінійними повноваженнями.

4. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також факторами зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями, ліміти формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

5. Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

6. Апаратні задачі можна визначити як консультативні або, що обслуговують. Вони підтримують ті види діяльності, котрі безпосередньо пов'язані з досягненням поставлених цілей. До широко розповсюдженим типам апарату відносяться консультативний, що обслуговує і особистий.

7. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження містять рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями у деяких областях, а глава штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

8. Число працівників, що підпорядковуються безпосередньо керівникові, становить його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини у повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен одержувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

9. Ефективна реалізація делегування ускладнена з-за протидії як керівників, так і підпорядкованих.

10. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно котрому обсяг повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.


5714457482969066.html
5714490536622675.html
    PR.RU™